BuuPass : 30 millions de tickets vendus et 100 M$ traités en 2025

Un modèle construit sur le logiciel pour opérateurs

BuuPass a enregistré plus de 30 millions de tickets vendus et plus de 100 M$ de transactions en 2025, selon TechCabal. La société kényane de réservation de transport est présente dans cinq pays africains : elle vend des logiciels aux opérateurs, distribue des billets de bus via des banques et des opérateurs télécoms, et exploite une plateforme de voyage d'entreprise.

Rien de tout cela ne figurait dans l'idée initiale : installer du Wi-Fi sur des bus alimentés à l'énergie solaire. Sonia Kabra, Wyclife Omondi, Iman Cooper et Leslie Ossete, alors étudiants à Earlham College à Richmond, dans l'Indiana, avaient imaginé un bus solaire équipé du Wi-Fi qui servirait de café internet à l'arrêt. Présenté en novembre 2015 au concours du Hult Prize, le projet a été éliminé. « Un juge a fait remarquer qu'un million de dollars ne permettrait d'acheter qu'une petite flotte », a raconté Kabra, co-directrice générale aux côtés d'Omondi.

L'équipe s'est alors tournée vers Magic Bus, un service de réservation par téléphone pour les matatus, les minibus privés qui desservent les routes kényanes. Le dispositif utilisait des véhicules déjà en circulation plutôt que d'en ajouter. Magic Bus a remporté le Hult Prize en septembre 2016, rapportant 1 million de dollars aux fondateurs. BuuPass a été constituée la même année.

« L'argent du Hult Prize a servi à trouver et à bâtir la première activité reproductible : le développement produit, notre service de réservation par téléphone, une petite équipe, et le travail concret pour amener opérateurs et passagers à l'utiliser », a déclaré Kabra.

Le passage à l'interurbain et le virage vers les opérateurs

Le pilote a révélé une limite du modèle matatu : les passagers voulaient réserver leur place à l'avance, tandis que propriétaires, chauffeurs et receveurs ne partageaient ni les mêmes objectifs ni les mêmes systèmes de gestion. BuuPass s'est étendu à l'interurbain début 2017, en se concentrant sur le corridor Nairobi–Mombasa et les routes de l'ouest du Kenya, où la réservation avait plus de sens et où la société pouvait travailler directement avec des opérateurs établis. Easy Coach, l'un des principaux transporteurs longue distance du pays, est devenu son premier client opérateur.

Cette collaboration a montré que la gestion des places restait largement papier et que les opérateurs vendaient via plusieurs guichets sans vision claire des ventes ni des encaissements. Le changement le plus important est venu du moment où BuuPass a cessé de considérer les opérateurs comme de simples fournisseurs de sièges pour les traiter comme des clients. Dans une publication LinkedIn de janvier 2026, Kabra a évoqué un opérateur exploitant 30 bus et perdant de l'argent entre les gares et le bureau, faute de traçabilité des espèces, d'erreurs manuelles et d'un suivi insuffisant.

BuuPass a donc développé un logiciel couvrant billetterie numérique, point de vente, inventaire et reporting. Ce produit répondait à un problème de l'opérateur tout en créant l'inventaire numérique nécessaire à la place de marché. « La croissance a ralenti quand notre argument se limitait à apporter plus de ventes de billets », a expliqué Kabra. « Plus de demande ne réglait ni les fuites de trésorerie ni la mauvaise tenue des registres. »

Le logiciel s'intègre au flux de travail quotidien de l'opérateur et permet à une même intégration d'alimenter plusieurs canaux de vente, dont la place de marché de BuuPass et des partenariats de distribution avec M-PESA, Vodacom et MTN. BuuPass a dû intégrer les opérateurs, former leurs équipes et composer avec des processus encore largement manuels. « L'intérêt, c'est que l'investissement peut soutenir des années de transactions et des produits supplémentaires », a souligné Kabra.

La pandémie et la diversification

La crise du COVID-19 a frappé au moment où BuuPass préparait un nouveau tour de financement. La société entrait dans 2020 après une année de croissance, avec 19 salariés contre environ cinq à ses débuts. Les restrictions de déplacement au Kenya ont quasiment paralysé le transport de passagers. Selon le Kenya National Bureau of Statistics, la production du transport et du stockage a reculé de 5,2 % à 1 970 milliards de shillings (15,2 milliards de dollars) en 2020, le trafic aérien commercial a chuté de 62,5 % et la fréquentation du chemin de fer à voie métrique a diminué de plus de moitié.

BuuPass a réduit ses coûts, est passé en télétravail complet et a baissé les salaires, en commençant par ceux des fondateurs. La société n'a pas précisé le nombre de salariés temporairement licenciés, la plupart étant revenus ensuite. La pandémie a aussi conduit BuuPass à trouver un autre usage à son réseau d'opérateurs : les voyageurs ne circulaient plus, mais les marchandises devaient encore être acheminées. Un produit de gestion des colis a permis aux partenaires existants de traiter des livraisons, créant une seconde source de revenus sans nouveau réseau. « Nous avons suivi nos opérateurs dans le colis », se souvient Kabra. « Cela nous a donné une autre source de revenus et est devenu une partie durable de l'activité. »

BuuPass a atteint l'équilibre vers 2021, les revenus couvrant les coûts d'exploitation. La société a ensuite levé 100 000 $ en pre-seed auprès d'investisseurs non divulgués en août 2022, puis 100 000 $ en financement non dilutif de Google for Startups en septembre 2022. « La leçon était de comprendre ce qui faisait fonctionner l'économie du modèle et ce qui lui arrivait quand nous décidions d'investir davantage », a-t-elle déclaré.

Un financement modeste et des acquisitions

BuuPass a bâti son activité avec des capitaux limités. Crunchbase évalue son financement déclaré total à 2,5 millions de dollars sur sept tours. Le Hult Prize de 1 million de dollars et un tour pre-seed de 162,8 millions de shillings (1,2 million de dollars) en 2023 en représentent l'essentiel, laissant environ 300 000 dollars de capital-risque classique sur les cinq autres tours. La plus grande récompense déclarée est antérieure au modèle actuel, tandis que les capitaux suivants ont accompagné l'essor du logiciel opérateur et de la place de marché.

Kabra indique que les revenus clients ont joué un rôle important entre les tours. Les relations commerciales avec Easy Coach, Kenya Railways et Safaricom ont soutenu l'activité, avant que des business angels et des investisseurs en capital-risque n'apportent des fonds pour l'expansion. Dans les premières années, l'un des quatre cofondateurs a détourné plus de quelques centaines de milliers de dollars des fonds de l'entreprise. BuuPass n'a pas révélé son nom ni la date des faits. Ce cofondateur a quitté la société par la suite, un autre étant parti en bons termes.

Kabra et Omondi ont suspendu les opérations, saisi les autorités judiciaires et civiles et renforcé les contrôles financiers pour reconstruire la confiance des investisseurs. « Ce fut une leçon difficile sur la nécessité de mettre en place une surveillance dès le début », a-t-elle dit. L'épisode a modifié son approche des dépenses : contrôles renforcés, tests plus poussés des besoins clients avant d'engager du capital et investissements importants conditionnés à des preuves d'efficacité.

En 2024, BuuPass a acquis QuickBus, une plateforme de billetterie de bus présente au Nigeria et en Afrique du Sud, dans le cadre d'une transaction non divulguée en numéraire et en actions. En avril 2026, la société a déclaré avoir vendu plus de 30 millions de tickets et traité plus de 100 millions de dollars de transactions de voyage en 2025. Le même mois, elle a lancé Gavanpass, une plateforme de voyage d'entreprise destinée aux sociétés gérant encore leurs déplacements par appels, e-mails et messageries. Plus de 20 entreprises kényanes l'utilisaient déjà au lancement, selon la société.

BuuPass prévoit désormais d'intégrer l'intelligence artificielle à certaines parties de son infrastructure de voyage : prévision de la demande, réservation conversationnelle, analyses pour les opérateurs et tarification par règles. L'objectif est de rendre ces connexions disponibles quel que soit le point de départ de la transaction — place de marché, banque, plateforme de voyage d'entreprise ou assistant IA. Interrogée sur la survie de l'entreprise, Kabra refuse l'idée que les startups qui durent prennent nécessairement de meilleures décisions que celles qui ferment. « Je choisirais la décision de résoudre le problème de back-office de l'opérateur », a-t-elle affirmé. « Construire pour les opérateurs nous a fait entrer plus profondément dans le secteur et a levé la contrainte qui freinait la place de marché. »